홍보 위기? 폭풍우를 헤쳐나가는 데 도움이 되는 6단계

• PR 위기는 부정적인 사건이나 리뷰가 브랜드 평판을 위협할 때 발생합니다.
• 대부분의 회사는 어느 시점에서 나쁜 PR에 직면하게 되지만 어떻게 대응하느냐에 따라 피해의 정도가 결정될 수 있습니다.
• 이 6가지 팁은 PR 위기를 탐색하고 브랜드 피해를 제한하며 실수로부터 배우는 데 도움이 될 수 있습니다.
• 이 기사는 브랜드 명성을 강화하고 보호하는 데 관심이 있는 소기업 소유자를 위한 것입니다.

사고가 발생합니다. 문제가 나타납니다. 귀하의 비즈니스는 고객과의 관계에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 부정적인 사건으로부터 완전히 안전할 수 없습니다. 그러나 중요한 것은 이러한 문제가 발생할 때 이를 해결하는 방법을 이해하여 피해를 완화하고 비즈니스가 PR 폭풍을 헤쳐나갈 수 있도록 하는 것입니다.

PR 위기란?

대부분의 기업은 한 번쯤은 홍보 위기에 직면하게 됩니다. 일련의 나쁜 리뷰든 심각한 경영 스캔들이든 부정적인 사건은 회사의 평판에 강력한 영향을 미칠 수 있습니다. 아무도 당신이 완벽하기를 기대하지 않지만, 그들은 당신이 인간적이기를 기대합니다. 그들은 당신이 그러한 경우를 다루는 방식에 따라 당신을 판단할 것입니다.

피해를 완화하기 위해 구현할 수 있는 몇 가지 전략이 있지만 일단 정보가 공개되면 귀하의 비즈니스는 펀치와 함께 굴러야 하며 잘못을 옳은 것으로 바꾸기 위해 최선을 다해야 합니다.

PR 위기의 예

두 경우 모두 기업은 중소기업이 배울 수 있는 실수를 저질렀습니다. 예를 들어, 그들은 문제를 회피하려고 했습니다. 페이스북은 책임을 인정하기보다 “무슨 일이 있었다”고 주장했고, 우버는 문제가 그렇게 간단하게 해결된 것처럼 “새로운 방향으로 나아가려고” 했다.

특히 일부 피해가 차별적 신념과 부당한 행동에 깊이 뿌리박고 있는 경우에는 이러한 대응의 불성실함이 주요 관심사입니다.

PR 위기는 비즈니스에 어떤 영향을 미칩니 까?

PR 위기의 영향은 처음에는 판단하기 어려울 수 있지만 장기적으로는 확실히 비즈니스에 영향을 미칠 것입니다. 고객과 클라이언트는 그들이 신뢰하는 비즈니스와 상호 작용하기를 원합니다. 투자자들은 투자가 성과를 거둘 것이라는 확신을 원합니다. 회사가 PR 폭풍에 휘말리면 그 신뢰가 위태로워집니다. 모든 이해관계자(직원, 공급업체, 고객 및 함께 비즈니스를 수행하는 모든 사람)는 자신이 조직에 계속 관여해야 하는지 궁금해하기 시작할 수 있으며 직원 사기가 저하될 수 있습니다.

귀하의 대응이 즉각적이고 강력하지 않으면 소셜 미디어가 문제를 확산시키고 악화시킬 수 있습니다. 다음에 일어날 일은 완전히 통제할 수 없습니다. 강력한 대응이 이루어지지 않으면 잘못된 소문이 확산되고 비즈니스 관계가 위태로워질 수 있습니다.

페이스북이 이에 대한 완벽한 예입니다. Cambridge Analytica PR 위기는 미국인들이 Facebook을 보는 방식을 바꾸었고 데이터 개인 정보 보호 문제는 신규 및 기존 고객과 회사의 미래 관계에서 중요한 역할을 합니다.

핵심 요약: PR 위기는 브랜드 평판을 위협하며 모든 회사에 발생할 수 있습니다. 응답하는 가장 좋은 방법은 성실하고 진정한 관심을 갖는 것입니다.

PR 위기를 다루는 방법

모든 비즈니스에는 PR 위기 팀과 계획이 있어야 합니다. Business News Daily는 귀사가 PR 위기에 처한 경우 전문가에게 해야 할 일과 하지 말아야 할 일에 대해 질문했습니다. 다음은 폭풍우를 탐색하는 6가지 요령입니다.

1. 대응팀을 정한다.

귀사는 위기가 닥치기 전에 이미 대응 팀을 갖추고 있어야 합니다. 논란이 있는 동안 적절한 사람이 회사를 대표하여 발언할 수 있도록 신속하게 대응팀을 지정해야 합니다.

Red Banyan의 창립자이자 위기 관리 전문가인 Evan Nierman은 “조직이 신속하게 대응하고 한 목소리로 말할 수 있는 것이 중요합니다.

그는 가장 효과적인 팀은 회사에 대한 내부 지식이 있는 사내 전문가와 언론인의 관점에서 상황을 볼 수 있는 외부 전문가로 구성되어 있다고 말했습니다.

2. 전략을 고안하고 팀에 브리핑합니다.

프로토콜은 위기 커뮤니케이션 활동을 적절하게 관리하는 데 필수적입니다. PR 회사인 Konnect Agency의 CEO인 Sabina Gault는 대응 팀의 각 구성원이 자신의 책임을 이해하고 사건에 대한 미디어 보도에서 사전 예방적 접근 방식을 취할지 사후 대응 방식을 취할지 알아야 한다고 말했습니다.

“전략이 무엇이든 회사는 회사를 대신하여 발언할 수 있는 모든 사람에게 프로토콜을 전달해야 합니다.”라고 Gault는 말했습니다. “이는 모든 직원, 이해관계자, 이사회 구성원 등에게 언론과 대화할 사람과 질문을 지시하는 방법을 알리는 것을 의미합니다. 이를 통해 회사는 추후 비공식적인 회사 관계자의 의견을 설명해야 하는 번거로움을 덜 수 있습니다.”

3. 메시지를 작성하십시오.

귀하와 귀하의 팀이 사건에 대한 모든 사실을 수집한 후에는 대응 방법을 전달하는 방법에 동의해야 합니다. 외부 비난 없이 상황을 해결하는 가장 투명한 방법과 귀사가 수행했거나 수행할 조치에 대해 생각하십시오.

유나이티드 축구 리그(United Soccer League)의 커뮤니케이션 디렉터인 조 쿨로타(Joe Culotta)는 “위기를 처리하는 가장 좋은 방법은 청중에게 마음을 열고 정직하게 대하는 것”이라고 말했습니다. “빨리 사과하고 실수를 인정할수록 사람들이 더 빨리 당신을 용서할 수 있습니다. 또한 문제를 더 빨리 처리할수록 사람들이 더 빨리 소셜 미디어에서 당신을 비난하는 것을 멈출 것입니다.”

Culotta는 스타벅스의 스캔들 처리를 해야 할 일의 대표적인 예로 언급했습니다. 즉각 사과하고, 발생한 일에 대해 책임을 지고, 다시는 이런 일이 일어나지 않을 것임을 분명히 하십시오. 그는 “소셜 미디어에서 회사의 팔로워가 많다면 회사의 사장이나 CEO가 그들의 실수에 대해 사과하도록 함으로써 좀 더 개인적인 것으로 만드십시오”라고 말했습니다. “시각적일수록 좋습니다.”

그러나 어떤 경우에는 성명을 발표하지 않는 것이 나을 수도 있다고 Terakeet의 SEO 전략 책임자인 Bill Pinkel은 말했습니다. 여전히 반응하는 동안 인내심을 갖는 것이 중요하며, 때때로 진술은 검색 엔진이 부정적인 홍보를 우선시하도록 도와 브랜드 평판을 손상시킬 수 있습니다.

그는 “종종 위기 상황에서는 아무 말도 하지 않는 것이 낫다”고 말했다. “사과가 유죄를 인정하는 법적 상황에서 사과는 이야기의 반발을 늦추지 못할 것입니다. 보도 자료는 위기 주제에 대한 콘텐츠로 인터넷을 가득 채울 수 있으며 [이는] 검색 엔진에 그것이 널리 퍼진 주제임을 알려주고 [그리고] 회사의 온라인 명성을 정리하는 것을 더 어렵게 만들 수 있습니다.”

4. 영향을 받는 당사자를 식별하고 처리합니다.

직원, 이해 관계자, 비즈니스 파트너, 고객 및 미디어와 같이 상황에 대해 알아야 하는 사람들을 식별해야 합니다. Gault는 청중은 상황에 따라 다르지만 메시지를 받는 사람과 관계없이 시기적절하게 메시지를 보내야 한다고 말했습니다.

Pinkel은 이야기를 공정하거나 호의적으로 묘사할 가능성이 있는 친근한 친근한 언론 담당자에게 메시지나 보도 자료를 보낼 것을 제안했습니다. 그러나 언론 매체는 일단 보도가 나오면 신속하게 보도하므로 기자가 접근하기 전에 진술과 보도 자료를 준비해야 합니다.

5. 상황을 모니터링합니다.

브랜드 이미지를 평가하는 것은 PR 위기 이후에 특히 중요합니다. 후속 질문이나 우려 사항을 해결하려면 인바운드 및 아웃바운드 통신을 주시해야 합니다.

Highwire PR의 부사장인 Morgan Mathis는 “고객과 파트너를 대할 때 극도의 주의와 주의를 기울여야 합니다.

사람들이 온라인에서 회사에 대해 말하는 내용을 추적하는 것도 중요합니다. Moz 에 대한 연구에 따르면 회사는 검색 결과의 첫 페이지에 부정적인 기사가 하나만 있으면 비즈니스의 22%를 잃을 위험에 처해 있습니다 . Google 이미지, 온라인 리뷰 사이트, 소셜 미디어 플랫폼 및 귀하의 웹사이트에서 부정적인 사용자 생성 콘텐츠를 살펴보십시오.

Stanton의 부사장인 George Sopko는 “효과적인 위기 커뮤니케이션의 핵심 구성 요소는 주어진 시간에 다양한 청중과 이해 관계자가 조직에 대해 말하는 내용을 이해하는 것입니다.”라고 말했습니다.

그는 부정적인 경향이 더 큰 문제가 되어 미디어로 전이되기 전에 신속하게 이를 발견할 수 있는 모니터링 시스템을 구축할 것을 제안했습니다. Sopko는 또한 회사의 브랜드 및 위기 키워드, 인플루언서 및 경쟁사를 모니터링할 것을 권장했습니다.

6. 상황을 검토하고 배우십시오.

위기가 끝나면 조치 후 검토를 수행하십시오. Nierman은 “당신의 직원과 경영진이 상황을 얼마나 잘 처리했는지 보세요.”라고 말했습니다. “다르게 할 수 있었던 것과 유사한 상황을 방지하기 위해 어떤 변화가 필요한지 논의하십시오.”

위기 이후 기업은 신뢰 회복에 집중해야 한다. 브랜드의 긍정적인 소식으로 대화를 전환하세요.

PR 위기에 하지 말아야 할 것

우리 전문가들은 또한 PR 실수에 대해 경고했습니다. 미디어 대응 전략을 만들고 실행할 때 다음을 수행하지 마십시오.

채찍질하다

매티스는 누군가가 귀사에 대해 완전히 거짓된 말을 했다고 해도 부정적으로 대응하거나 상황에 대해 신고자를 비난하는 것은 결코 좋은 생각이 아니라고 말했습니다. “전략적으로 생각하고 감정은 뒤로 미루어야 합니다.”라고 그녀는 덧붙였습니다.

“노코멘트” 제안

잠재적 질문에 대한 답을 얻지 못하는 것은 위기 상황에서 할 수 있는 최악의 행동이라고 Nierman은 말했습니다. 그러나 때로는 현재 가지고 있는 정보로는 좋은 대답을 할 수 없습니다.

우리 소식통은 “노 코멘트”를 사용하는 것이 답변을 제공하기 위해 무언가를 지어내는 것보다 낫다는 데 동의했지만 이 문구가 문제를 은폐하거나 피하려는 시도로 잘못 해석될 수 있음을 쉽게 알 수 있습니다. 확실한 답변을 제공할 정보가 충분하지 않은 경우 그렇게 말하고 요청하는 사람에게 자세한 내용이 있을 때 진술서를 발행하겠다고 안심시키십시오.

너무 빨리 또는 너무 느리게 응답

PR 위기 관리는 타이밍에 관한 것입니다. Gault는 모든 사실을 알기 전에 성급한 답변을 하고 싶지 않다고 말했습니다. 나중에 이전 진술을 되돌리거나 반박하는 것은 평판을 더 손상시킬 수 있습니다. 응답 시간을 지연하는 것도 도움이 되지 않습니다.

상황에 대해 생각하다

Mathis는 사업주들에게 뉴스 주기가 짧고 상황이 거의 확실하게 무너질 것이라고 상기시켰습니다. “나쁜” 언론의 기간은 종종 성공으로 가는 길에 딸꾹질일 뿐이므로 비즈니스 운영에서 완전히 주의를 분산시켜서는 안 됩니다. 사람들은 당신의 실수를 용서하고 잊을 수 있지만 그 과정에서 당신이 어떻게 행동했는지는 잊지 않을 것이라고 그녀는 말했다.

Mathis는 “[전망이] 아무리 나쁠지라도 좋은 취향을 사용하는 것을 항상 기억하십시오.”라고 말했습니다. “상황을 올바르게 처리하는 것이 중요합니다.”

주요 내용: 다른 사람을 비난하거나 비난하지 마십시오. 신중하고 성실한 방식으로 대응하여 상황을 해결합니다. 그리고 그 사건에서 배운다.

PR 위기 이후 현실 유지

세간의 이목을 끄는 PR 재난에서 배운 것이 있다면 숨기고, 왜곡하고, ​​성실하지 않은 진술을 하는 것은 적합하지 않다는 것입니다. 이해 관계자는 귀하의 조직이 PR 위기에서 수행한 역할을 이해하고 있거나 수행한 것으로 인식되는지 미리 알고 싶어합니다. 그들은 당신이 책임감을 갖고 향후 예방 조치에 대해 소통하는 것을 보고 싶어합니다.

나쁜 소식에 대해 “앞서 나가기”는 더 이상 현실적이지 않을 수 있지만 조직이 책임을 지고 현재 문제를 해결하고 재발을 방지하기 위한 조치를 취하고 있음을 분명히 하는 진술을 신속하게 작성하고 발표하는 것은 가능합니다. 브랜드는 모든 부정적인 사건에서 자신의 역할을 신속하게 인정하고 이해관계자에게 개선 방법을 정직하게 알려야 합니다.

법적 문제가 관련될 수 있는 경우 예외가 발생할 수 있습니다. 이 경우 답변을 하기 전에 법무팀과 상의하십시오. 위기가 당신에게서 멀어지기 시작하면 외부 PR 전문가와 상의하여 이해관계자의 신뢰를 유지하거나 회복하기 위한 전략을 고안하는 데 도움을 받으십시오.

Ross Mudrick과 Matt D’Angelo가 이 기사에 기여했습니다. 일부 소스 인터뷰는 이 기사의 이전 버전에 대해 수행되었습니다.