모든 관리자가 작동하는 문화를 만드는 방법

높은 성과를 내는 회사를 운영하고 싶다면 그저 따라가는 직원을 고용할 여유가 없습니다. 모퉁이 사무실에서 커비에 이르기까지 인력이 완전히 참여해야 합니다. 즉, 베스트 셀러인 “당근의 원리”와 “오렌지 혁명”의 공동 저자인 Adrian Gostick과 Chester Elton에 따르면 그들은 “올인”해야 합니다.

글로벌 교육 및 컨설팅 회사인 The Culture Works를 공동 설립한 Gostick과 Elton은 일부 관리자가 어떻게 직원들이 회사 문화에 온 마음을 다해 헌신하도록 할 수 있는지 이해하기 위해 성과 개선 컨설팅 회사인 Towers Watson과 팀을 이루어 다음과 같은 작업을 수행했습니다. 최악의 경기 침체기에 실시된 전 세계 300,000명의 인력 연구 결과를 분석합니다. 그들은 오늘날의 고성능 조직에는 직원들이 리더와 회사의 사명, 가치 및 목표를 믿는 독특한 문화가 있음을 발견했습니다. 이 직원들은 참여하고 있을 뿐만 아니라 활성화되고 활력이 넘칩니다. 요컨대, 그들은 모두 들어 있습니다.

이는 긍정적인 문화가 없는 회사보다 평균 연간 운영 수익이 3배 더 높은 놀라운 결과로 이어집니다.

이 획기적인 연구와 광범위한 컨설팅 경험을 바탕으로 Gostick과 Elton은 모든 관리자가 자신의 팀 내에서 높은 성취 문화를 만들기 위해 따를 수 있는 간단한 7단계 로드맵을 개발했습니다. 그들은 새 책 ” All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results “(Free Press, 2012) 에서 로드맵을 설명합니다 .

두 저자는 최근 BusinessNewsDaily와 연구 결과 중 일부를 공유했습니다.

BusinessNewsDaily: “불타는 플랫폼”이란 무엇이며 믿음의 문화를 만드는 것이 왜 중요한가요?

Adrian Gostick: 불타는 플랫폼을 생각할 때 북해의 석유 굴착 장치에서 폭발을 상상해 보십시오. 뒤에서 불길이 치솟는 가운데 작업자가 플랫폼 가장자리에 서 있습니다. 그는 얼음 바다로 뛰어든다. 구조선에 실린 그는 왜 불확실성에 뛰어들었는지 묻습니다. 그는 “확실한 죽음보다 가능성 있는 죽음이 더 낫다”고 대답합니다.

요점: 문자 그대로 “불타는 플랫폼”만이 행동에 근본적인 변화를 일으킬 수 있습니다. 당신의 팀은 목숨을 걸고 운영되지 않을 수도 있지만, 요즘 경쟁이 훨씬 더 치열해지면서 당신의 생계와 조직의 생존을 위협하는 문제에 직면하게 될 것입니다. 당면한 주요 문제를 식별 및 정의하고 이를 일상적인 문제와 분리하는 능력은 직원들이 귀하와 귀하의 비전 및 전략을 믿도록 동기를 부여하는 첫 번째 단계입니다.

직원들이 팀이나 회사의 목표를 이해하고 동의하는 믿음의 문화를 만들기 위해 리더는 자신의 노력을 강화하고 다시 집중해야 하는 이유를 팀에 매우 명확한 용어로 설명해야 합니다. 직원들이 불타는 플랫폼에 있다는 것을 이해하도록 돕는 것은 두려움이 아니라 직원들이 공감할 수 있는 정직하고 실제적인 용어로 대화를 구성하는 것입니다.

BND: “고객 중심 문화”란 무엇이며 왜 중요한가요?

Chester Elton: 고객 중심 문화는 직원들이 일선에서 발견한 상향 문제를 보고할 수 있는 채널을 제공하고 모든 직급의 사람들이 이러한 문제에 신속하고 창의적으로 대응할 수 있는 권한을 부여합니다. 문제는 대부분의 조직이 고객이 경쟁사에 대해 어떤 매력을 느끼는지 알지 못한다는 것입니다. 그러나 우리 연구에서 최고의 리더들은 회사에 해를 끼치거나 이익을 줄 수 있는 파괴적인 솔루션이나 추세에 대해 경계할 것을 권장했습니다.

성공적인 기업은 자신을 성공으로 이끈 요인에 집착하고 이를 대체하는 새로운 것을 알아차리지 못하는 등 다양한 함정에 빠집니다. 그렇기 때문에 고객 중심 조직은 고객이 성장함에 따라 적극적으로 피드백을 구하고 전체 조직을 발전시켜야 하는 핵심 직원에게 더 많은 책임을 부여합니다. 이러한 “트러블 메이커”는 고객을 염두에 두고 혼란을 일으키고 혁신할 수 있는 권한을 부여받습니다.

BND: 민첩한 조직은 신속하게 행동하는 조직입니까? 민첩한 조직의 특징은 무엇입니까?

고스틱: 민첩성은 속도만이 아닙니다. 우리가 발표한 새로운 데이터에 따르면 이 어려운 경제 상황에서 성과가 높은 조직은 시장의 변화를 통해 직원을 안내하는 데 훨씬 더 능숙하며 이는 놀라운 재무 결과로 이어질 수 있습니다. 실제로, 우리 연구원들은 가장 민첩한 회사가 고성능 동료보다 무려 3배나 높은 수익 성장을 보고한다는 사실을 발견했습니다. 이러한 민첩성은 사람들이 “진정한” 것으로 간주하는 관리자와 함께 시작되었습니다. 즉, 모든 수준의 리더가 명확한 방향 감각을 제공하고 신속하게 결정을 내렸으며 직원을 정중하게 대하고 직원이 제기한 문제에 대해 조치를 취했으며 마지막으로 공언한 가치에 따라 행동했습니다.

그리고 조직 차원에서 이 민첩한 회사는 혁신적인 제품 개발, 고객 중심 문화 및 고객과의 정직성을 통해 경쟁적인 시장 압력에 정면으로 직면했습니다.

BND: 신뢰할 수 있는 조직을 만드는 데 관련된 문제는 무엇입니까?

Elton: 관리자가 신뢰를 구축할 수 있는 핵심 방법은 투명성을 개발하고 모든 것을 공유하는 환경을 만드는 것입니다. 결론은 다음과 같습니다. 작업 그룹에서 볼 수 있는 불신의 대부분은 다른 사람, 특히 리더의 의도를 오해하거나 오독한 결과입니다. 우리 주변에서 무슨 일이 일어나고 있는지 확신할 수 없을 때 우리는 불신하게 됩니다. 우리는 그렇게 태어났습니다. 아이들이 취침 시간에 불을 끄고 싶어하지 않는 이유입니다. 그들은 무엇을 두려워합니까? 눈에 보이는 것이 아니라 벽장 속에 숨어 있는 미지의 것.

정보가 제대로 전달되지 않거나 제대로 전달되지 않는 어두운 작업 환경에서 직원은 최악의 상황을 의심하는 경향이 있으며 소문이 사실을 대신합니다. 리더는 이러한 개방성 프로세스를 시작할 수 있습니다. 즉, 회색을 몰아내고 직원들이 문화에 대한 신뢰를 회복하도록 도울 수 있습니다. 그들의 모범을 통해 리더는 개방성을 창출할 수 있으며, 이는 신뢰로 이어지고 직원들이 더 많은 노력을 기울일 수 있도록 참여하고, 활성화하고, 활력을 주는 문화에 크게 기여합니다.

BND: 귀하의 인재 및 조직 계층과의 파트너십이 평화롭게 공존할 수 있습니까, 아니면 서로 양립할 수 없습니까? 각 사람에게 적합한 “나에게 도움이 되는 것”이 ​​무엇인지 어떻게 알 수 있습니까?

Gostick: 계층 구조는 여전히 조직에 가장 효율적입니다. 그러나 훌륭한 회사의 차별화된 품질은 모든 수준의 경영진이 직원이 가치 있고 비즈니스에 기여하는 파트너라고 느끼도록 돕는 능력입니다. 그것은 당신의 문화를 향상시키고 사람들이 업무의 모든 측면에서 당신이 최선을 다해 최선을 다할 수 있도록 동기를 부여하도록 돕기 위해 당신의 재능을 동등하게 대하는 것입니다. 그리고 그것은 당신이 돌보고 있는 사람들에게 가장 중요한 것이 무엇인지 알아내거나 WIIFM(“나에게 도움이 되는 것이 무엇입니까?”)을 만드는 것을 의미합니다. 각 사람을 위한 WIIFM을 만드는 방법에 대한 짧은 대답은 그들에게 다음과 같이 질문하는 것입니다. 그들은 기업의 사다리를 오르고, 기술을 성장 및 개발하고, 인정을 원하는지 등입니다.

BND: 감사와 선의의 문화의 특징은 무엇입니까? 어떻게 그런 문화를 만들까요?

Elton: 훌륭한 관리자는 훌륭한 작업에 감사합니다. 그렇게 간단합니다. 우리는 지난 20년 동안 연구한 거의 모든 성공적인 직장에서 더 높은 수준의 인정을 받았습니다. 최근 몇 년 동안 많은 기업들이 하향식 칭찬을 강화했고 우리는 그들의 노력에 박수를 보냅니다. 직원들은 상사가 자신의 노력을 보고 진정으로 가치를 인정한다는 것을 알고 싶어합니다. 이는 직업 안정과 웰빙, 발전의 기회에 대한 느낌과 연결됩니다. 그러나 직원들은 또한 동료들이 자신을 신뢰할 수 있고 신뢰할 수 있으며 창의적이라고 생각한다는 확언이 필요합니다. 이것은 당신이 받아 들여지고 다른 사람들이 당신의 등을 맞댄다는 것을 강화합니다.

BND: 긍정적인 관점에서 책임을 어떻게 던질 수 있습니까?

Gostick: 훌륭한 문화를 키우려면 사람들이 나타나서 거울에 안개를 낀 것 이상의 일을 해야 하는 곳을 만들어야 합니다. 그들은 약속을 이행해야 합니다. 책임의 결여는 비효율적인 직장 문화의 가장 부식적인 요소 중 하나입니다. 마감 기한 초과, 판단 오류, 지나친 약속, 개인적인 실패, 사소한 불일치, 불공정한 기대, “해야 할 일”의 마시멜로 더미에서 나타납니다.

비즈니스에 종사하는 많은 사람들의 마음속에 책임은 본질적으로 부정적입니다. “책임을 진다”는 것은 일반적으로 어떤 종류의 책망이나 형벌이 다가오고 있음을 의미합니다. 직원들은 얼마나 자주 상사가 보고 싶다는 메시지를 받고 위가 조여오는 느낌을 받습니까? 네, 제가 토할 동안 잠시만 시간을 주세요. 이와 같은 강압적인 리더십은 진정한 책임이 아닙니다. 잘못 찾기입니다. 사람들에게 책임을 묻는 것은 현실적인 목표에 대한 책임을 할당하고, 진행 상황을 평가하고, 이정표에서 긍정적인 과정을 수정하고, 장애물을 제거한 다음 성공을 축하하거나 실수를 정직하고 공개적으로 평가하여 루프를 닫는 것입니다.